CONTACT CENTER | 4 MINUTOS

Porque não escutam os operadores?

Escrito por Ladislau Batalha
Operations Director @ Teleperformance Linkedin

Mulher com sono no escritorio

No mundo das empresas é voz comum que quando os colaboradores são chamados a partilhar as suas ideias essas mesmas empresas inovam mais e apresentam melhor desempenho. Aliás, inclusive muitas são as empresas que promovem programas internos de inovação, idealizados para facilitar
essa partilha de informação e capturar o máximo de valor possível.

São os operadores os primeiros a identificar os problemas, e as oportunidades de melhorias, a partir dessa linha da frente.

Nos Contact Centers também é assim, sendo a importância e o impacto majorados pois os colaboradores têm por função principal a interação com os Clientes da empresa onde trabalham ou os Clientes da empresa Cliente da sua empresa (outsourcing). E na frente avançada desse relacionamento com os Clientes estão os operadores. E naturalmente são os operadores os primeiros a identificar os problemas, e as oportunidades de melhorias, a partir dessa linha da frente. E essa contribuição dos operadores pode realmente importante na tomada de decisões.

Mas se visitarem operações de contact center vão ficar surpreendidos com a quantidade de situações em que os operadores, em conversa convosco sobre o seu trabalho,  diagnosticam problemas e apresentam soluções. Muitas dessas soluções são bem simples. E mais surpreendidos irão ficar ao perceber o desconhecimento dessas sugestões por parte da gestão.

Ponho liminarmente de parte que tal situação se deva aos operadores. De facto, nunca me aconteceu os operadores, quando procurados, não terem nada para dizer. Antes pelo contrário. E nos dias que correm, com a automatização a retirar dos contact centers as atividades transacionais mais simples, o operadores são muito bem preparados, literados tecnologicamente e preocupados e comprometidos com os soft skills.

Chegamos então à gestão (managers, diretores e companhia). É um facto, comprovável na maioria dos floors operacionais, que a gestão nem sempre escuta e promove as ideias do seus operadores. E para ser ainda mais verdadeiro podemos até constatar que podem, inclusive, desconsiderar
ativamente as preocupações e considerações dos operadores. Há muitas vezes um desencorajamento aberto e assumido.

Mas então a gestão sabe que dar voz aos operadores pode trazer muito valor para a organização mas mesmo assim não o incentivam?

O que acontece é que a gestão muitas vezes está presa na sua própria forma de trabalhar, envolvida e comprometida com uma série de processos e métricas da sua actividade e não tem espaço para receber de forma ativa os contributos dos seus próprios operadores. E ainda geralmente há muito
imediatismo nos resultados.

Mas então a gestão sabe que dar voz aos operadores pode trazer muito valor para a organização
mas mesmo assim não o incentivam?

Em alguns casos, porque as carreiras em Contact Center são bem vincadas (operador, supervisor,gestor, director) quem acede à gestão assume um status quo que contribui para o afastamento dos operadores. Depois há ainda a falta de autonomia que a gestão muitas vezes tem para resolver as questões identificadas pelos seus próprios operadores. E isso é, pelo que atrás foi descrito, perder a cara junto dos seus operadores.

Então a responsabilidade é da gestão? É dificil aceitar que se possa pedir à gestão que encorage à participação dos seus operadores e a própria gestão não ter empowerment para os poder resolver. E essa gestão pede-se foco nos resultados imediatos que é isso que move as operações.

Chegamos então ao top management: esta muitas vezes passa à gestão ideias de autonomia nas suas funções mas não resiste ao micromanagement. Se um gestor tem dificuldades com a autonomia da sua função e vê o top management a tomar decisões diretas na sua esfera de ação isso enfraquece a capacidade de recolha sistemática de contributos dos operadores. É importante, pois, que exista sim uma cultura organizacional que acolha e promova visões de médio-longo prazo permitindo que os managers possam promover, de forma sustendada e suportada, a criatividade e inovação nas suas equipas. Deve pois combinar-se uma cultura de empowerment com práticas e programas de longo prazo. Assim os contributos dos operadores será constante, motivador e gratificante para todos.

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By | 2019-05-30T09:36:49+00:00 16 Maio, 2019|